#интервью: Никита Клеопа

Наш продукт так и не покорил сердца локалов

В прошлом году Никита запустил доставку роллов в Порту, но через полгода бизнес пришлось закрыть. Для рубрики #интервью #закрытие Food Connections, в которой мы разбираемся в причинах закрытия проектов, Никита рассказал, почему «та самая филадельфия» не взлетела и при чем тут Uber.

Как начался ваш путь в ресторанной индустрии и как он привел вас к открытию доставки суши в Португалии?

Чуть больше 10 лет назад я жил в Москве и работал айтишником. Все было хорошо, но мне не давала покоя одна мысль: я хотел ходить на работу в шортах. Говорю это совершенно серьезно, мне действительно хотелось этого уровня свободы, я даже в резюме это написал. И хотя моя мечта вызвала у работодателя улыбку, но менять дресс-код ради меня никто не спешил. Работа в найме совсем не приближала меня к мечте. В то время я начал активно читать блог Федора Овчинникова, основателя «Додо Пицца». Мне его взгляд на предпринимательство был особенно близок. До IT я работал в KFC, который тогда делил помещение с Pizza Hut. Я наблюдал изнутри, как работает фастфуд-бизнес: было некоторое понимание процессов и определенная «насмотренность». И однажды мы со старшим братом решили открыть в родном городе пиццерию.

Сказано — сделано. Мы вложили все деньги, что у нас были, включая накопления на квартиру. Кредитов взяли. И открылись — как раз в момент событий в Крыму. Доллар взлетел, польская моцарелла пропала с рынка, будущее подернулось туманом. Через год деньги у нас закончились полностью. А мы должны были каждый месяц выплачивать по 100 тысяч рублей по кредитам, тогда это был весь наш совокупный с братом заработок. Но вместо того, чтобы зафиксировать убытки и обанкротиться — об этом даже мыслей не было, — мы продолжали рыть землю руками. И через какое-то время у нас было 3 пиццерии и 13 хинкальных.

Этот бизнес по-прежнему работает в России. За 11 лет мы пережили много трудностей и из многих вышли успешно. Научились грамотно набирать персонал, хотя в регионах с этим всегда сложно. На опыте поняли, что не стоит транжирить деньги на открытия: маркетинг в небольших городах строится чуть иначе, чем в столицах. Набивали шишки, но освоили экономику процессов. Самым тяжелым переживанием был бизнес-конфликт с братом. Строить бизнес с близкими людьми, совмещать родство и партнерство — это сложно. Он по-прежнему остается директором по развитию уже немаленькой региональной сети, но наши личные отношения пострадали: 10 лет назад они были на 100% близкими, сейчас — где-то на 60%. Чтобы не совершать подобной ошибки, рекомендую прочитать хорошую книгу «Совладельцы» Дмитрия Кибкало и Дмитрия Грица.

Я вообще многому учился по бизнес-книгам, прочитал их больше двухсот и сразу старался применять знания в деле, поэтому я обычно проводил около 80% времени в ресторанах и руководил всем изнутри. Но когда, в силу понятных причин, встал вопрос о переезде за границу, я понял, что не умею управлять удаленно. Наблюдать и подстраивать процессы лично могу, но оставить бизнес в управление другим людям казалось нереальной задачей. Тогда я принял решение поработать с наставником и выбрал бизнес-консультанта, как он сам себя называет, «катализатора ресторанов» Олега Стволинского. Он очень грамотно подошел к работе: помог наладить, систематизировать и регламентировать многие процессы, после чего я спокойно доверил операционку гендиректору и переключиться на подготовку к иммиграции.

Сначала мы с женой оказались в Турции, но смотрели в сторону Испании — нам там очень нравилось: счастливые и добрые люди, солнце, море, красота! Но я — человек-табличка, мне надо было получить больше информации, так что я начал созваниваться со знакомыми, которые уже куда-то переехали и что-то начали делать. Одна знакомая, которая уже жила в Португалии, посоветовала обратить внимание на эту страну: там была очень удобная программа стартап визы. С моим IT-бэкграундом это показалось интересным. А оформить все необходимое, в основном, всякую бюрократию, мне помог еще один знакомый, с которым мы когда-то жили в одном городе и даже в одном подъезде. С его помощью все получилось легко, быстро и гораздо дешевле, чем у «помогаторов».

Основанием для этой визы должен быть проект IT-стартапа с потенциалом развития. Я выступил с предложением маркетплейса для ресторанов. Мне давно хотелось сделать что-то подобное, и мой проект одобрили, я получил визу. Но прежде чем вливать деньги в продукт, надо было проверить гипотезу. Выяснилось, что той боли, которую я хотел решать, в Португалии просто нет. Пришлось заморозить проект и заняться тем, что я умею, — фастфудом. Я сразу делал ставку не на создание красивого атмосферного заведения, а скорее на более техничное решение — dark kitchen и дальнейшую масштабируемость и упаковку этого бизнеса в франшизу; а потом, на этой базе, можно было бы думать и об IT-решении для ее развития.

Это была уже не пицца?

Вариант с пиццей я отверг сразу: тут рынок поделен между двумя большими игроками, Domino's и Pizza Hut, плюс есть небольшие, но хорошие локальные сетевые проекты. А вот с роллами я такого не увидел. Были слабенькие, на мой взгляд, сети, но крупных или просто сильных и достойных конкурентов не было, как и действительно крутых качественных роллов. Оценка рынка — все попробовать, везде заказать — заняла пару-тройку недель. Дальше я приступил к расчетам, и они получились весьма интересными. Инвестор, человек, с которым я до этого даже не был знаком, согласился вложить деньги, и мы приступали к запуску.

Как вы запустились? И когда обнаружили, что что-то идет не так?

Бюджет открытия составлял 30 тысяч евро. Первые три месяца мы должны были работать в минус, а затем, по моим расчетам, точка выходила на оборот в 20 тысяч в месяц с потенциалом роста на 5-10% в зависимости от оптимистичного и пессимистичного сценария. Физическое открытие в итоге обошлось где-то в 15 тысяч.

Мне повезло с шефом, технологом по роллам, который поставил меню с фудкостом в 30%. Мне повезло и с арендой: я нашел такой dark kitchen коворкинг — большое пространство, которое было поделено на несколько уже оборудованных кухонь. Мое помещение было где-то на 15 квадратов, плюсом были общие площади для хранения и раздевалка. За это я платил чуть меньше 2 тысяч евро: 1,5 тысячи за аренду и электроэнергия. При этом мне не пришлось ничего покупать из мебели и крупного оборудования, только специфические вещи вроде 20-литровой корейской рисоварки.

Отдельным квестом было добыть эту рисоварку в Порту. Но с этими сложностями сталкиваются тут абсолютно все. Мой арендодатель не смог вовремя установить для нас холодильник, из-за чего мы немного «забуксовали» на старте. В итоге, такие проблемы решаются деньгами: заказываешь не в местных магазинах или из Турции, а из Германии — дороже, но зато проще и быстрее. Когда уже знаешь об этой проблеме, просто стараешься заказывать все заранее и практикуешь терпение и расслабление, качества, которые в России особо не были нужны, а тут без них — никуда.

Терпение крайне важно не только в работе с местными поставщиками, но и с любыми местными сервисами и бизнесами. Я потратил 2,5 месяца на то, чтобы подключиться к сервису доставки Glovo, потому что никак не мог пройти форму регистрации. Пришлось даже нанять местных, чтобы они показали, где нужно поставить условную запятую, чтобы заявка наконец подгрузилась на сайт. В итоге пользовались в основном Uber и Bolt.

Я сразу бюджетировал их комиссии в 35%, но каково же было мое удивление, когда они начали снимать с меня НДС сразу! В итоге, я отдавал этим ребятам 40% оборота.

Но самым большим моим просчетом были не цифры, а аудитория и локация. Правда, выяснилось это не сразу. Мы хорошо стартанули: рекламировались в Telegram на релокантов, и они были очень рады возможности заказать «ту самую» Филадельфию. Мне ставили хорошие рейтинги, оставляли благодарные отзывы, все было классно. Но эта прослойка аудитории была довольно узкой, поэтому мы быстро вышли на плато по выручке в 8-10 тысяч и перестали расти. Очень хотелось дотянуться до айтишников, но они расселились довольно далеко от того места, где находилась наша кухня. А радиус базовой доставки у того же Uber довольно маленький, за долгую дорогу надо доплатить. Когда весь заказ стоит 20 евро, 5 евро за доставку вызывают недоумение. Можно было бы подумать о запуске собственной доставки, но это тянуло за собой разработку отдельного сайта, а эти процессы не были заложены в бюджет. Так я понял, что в бизнес-план надо было закладывать значительно больше на «непредвиденные расходы», что позволило бы оперативно решать подобные задачи.

Что касается аудитории, то с локалами я промахнулся полностью. Рейтинги в агрегаторах показывали, что местным что-то не нравится. При этом не было никакой возможности понять, что именно: через агрегаторы невозможно собрать обратную связь. Я могу только лишь догадываться о причинах, и одной из них, возможно, было то, что мы не попали в местные вкусы. Люди, привыкшие к «российскому подходу», ценили нас высоко, а условный сеньор Жуао, возможно, не находил в нашем меню чего-то привычного и давно любимого. Надо было искать су-шефа, который проработает «португальскую линейку», но тогда я счел это слишком финансово- и трудозатратным процессом. Еще у нас были прекрасные фотографии, но вот описание надо было сделать более «нативно португальским», чтобы сразу считывалась разница между «запеченный», «подпеченный» или «подпаленный» — думаю, это тоже сильно влияет на восприятие продукта.

Еще, возможно, свою роль сыграло время. В местных заведениях все готовят заранее, и продукт вянет в ожидании заказа, но для местных это нормально. Мы же собирали роллы под заказ и в пиковые моменты могли заставлять курьеров ждать. Как бы там ни было, факт остается фактом: местные заказывали что-то невнятное в соседнем заведении и ставили им 5 звезд, тогда как наш продукт так и не покорил сердца локалов.

Подводя итоги: я начал продумывать проект в феврале-марте прошлого года, в апреле-мае мы вышли на активную фазу, запустились в июне, июль-август успешно работали, а вот сентябрь показал стагнацию. В какой-то момент я пересчитал бизнес-план, и мы с инвестором решили, что надо фиксировать убытки и закрывать проект. Ближе к концу октября начали ликвидацию.

Мой партнер отнесся к этому очень спокойно: ну, не получилось, бывает. С большим пониманием отнесся и арендодатель, вернул мне все обеспечительные платежи, с этим вообще не было проблем. Правда, все эти люди были русскоговорящими, это важно, потому что договариваться о таких вещах проще на родном языке. Сам процесс ликвидации закончился только этим летом, так как я решил идти по пути возвращения НДС. Но это процесс небыстрый, и все это время я должен был платить социальную страховку. Надеюсь, что эти выплаты в итоге не перекроют той суммы, возврата которой я жду.

Это был ценный опыт, который дорого мне достался, ведь некоторая часть бюджета состояла из моих личных средств. Это, в том числе, морально тяжело, болезненный удар по самооценке. Но я понял, что я — всего лишь человек и мои ресурсы ограничены. Рад, что у меня остался хорошо работающий бизнес, который позволяет устоять на ногах.

Какие планы на будущее?

Параллельно у меня случилась еще одна IT-история: я горел идеей разработки продукта по внедрению цифровых чаевых. Вижу в этом большую потребность, особенно в Европе, где культура чаевых на локальном уровне развита слабо, но туристический поток большой, и рестораторам не хочется терять деньги. Проблема еще и в том, что многие люди не хотят говорить официанту, сколько чаевых они хотят оставить, особенно если это надо сделать до выставления счета. Я хотел максимально упростить этот процесс.

Но в этой истории я из работника IT-индустрии превратился в потребителя IT-услуг. В этой роли есть свои сложности: в подавляющем большинстве айтишники — довольно безответственные и ненадежные товарищи, у них обычно бывают сложности и со сроками, и с коммуникацией. Всю мою профессиональную и бизнес-карьеру они меня подводили, и в России, и за рубежом, поэтому никакой веры в них у меня не было. Было несколько подходов к реализации задуманного мною решения и даже были первые его внедрения, первые настоящие деньги, которые через него получил ресторатор, мой бывший арендодатель. Но был большой вопрос, кто поможет мне довести это решение до состояния продукта, с которым можно выходить на рынок.

Сейчас я нашел приличного IT-специалиста, который выпустил MVP, которым я весьма доволен — посмотреть на проект можно на сайте. Сейчас я в поиске португалоязычного продажника, потому что с моим типом личности мне сложно заниматься именно продажами. Причем это решение работает не только в ресторанной индустрии — среди наших клиентов могут быть любые сервисные бизнесы — и отели, и салоны красоты, всякие «ноготочки».

В сторону открытия гастропроекта я пока не смотрю. Сейчас мне есть чем заняться и не хочется превращаться в осьминога, который теряет фокус. Но хочу отметить, что хотя в португальском гастробизнесе хоть и есть свои тонкости и сложности, но они не такие «зубастые», как может показаться со стороны.

Приятным удивлением было то, что все контролирующие инстанции и органы тут скорее «присматривающие», а если знать язык, то они становятся учасливыми и даже полезными. Тут никто не вставляет бизнесу палки в колеса, не требует тысячи согласований. Есть определенные требования на локальном уровне, есть особенности, к которым мы не привыкли. Но вот той подозрительности и нелюбви к «коммерсам», к которой мы как раз привыкли, я тут совсем не почувствовал. А вызовы, с которыми сталкивается бизнесмен, в основном рыночные и решаются наличием подушки безопасности. Поэтому скажу так: если ко мне придет опытный надежный шеф и скажет: «Никит, давай ресторан откроем!», то, возможно, я задумаюсь.